به امامت حضرت حجت الاسلام والمسلمین حاج آقا زمانی – اهمیت و جایگاه نماز جمعه از نگاه رهبر معظم انقلاب اسلامی نماز جمعه ترکیبی از بیان حقایق معنوی و اسلامی، حضور غیر دستوری مردم در این صحنه و مرتبط با حکومت اسلامی است. برخلاف تصور برخی افراد، حکومت فقط وظیفه تأمین رفاه و آزادی و […]
به امامت حضرت حجت الاسلام والمسلمین حاج آقا زمانی
– اهمیت و جایگاه نماز جمعه از نگاه رهبر معظم انقلاب اسلامی
نماز جمعه ترکیبی از بیان حقایق معنوی و اسلامی، حضور غیر دستوری مردم در این صحنه و مرتبط با حکومت اسلامی است.
برخلاف تصور برخی افراد، حکومت فقط وظیفه تأمین رفاه و آزادی و استقلال سیاسی مردم را ندارد بلکه حکومت در قبال دین و اعتقادات مردم نیز وظیفه دارد.
این شبکه ی مهم، در عین حالی که مردمی، اسلامی، حکومتی و سیاسی است اما داخل در جناح بندیهای گوناگون مردم و جناح های سیاسی نیست.
نماز جمعه نسبت به اصول و ارزشهای انقلاب اسلامی نیز وظیفه دارد و نماز جمعه باید به ارزشهای اسلامی پایبندیِ مبتنی بر مبانی فکری و عقلی داشته باشد.
سعی شود خطبه های نماز جمعه، دربر دارنده نیازها و پاسخ دهنده سؤالات و گره های ذهنی مخاطبان بویژه نسل جوان در زمینه های اعتقادی، عملی و سیاسی باشد.
یکی از مسائلی که باید در خطبه های نماز جمعه مورد توجه جدی قرار گیرد، موضوع سبک زندگی و بحث های کاملاً مستند و زنده در این خصوص است.
—————–
آرشیو نماز میمه – ۹۲/۴/۷
آقای مرتضی اسفندی ، مجری نماز جمعه ی امروز
با سلام و عرض ادب
احساس کردم بخشی از مقاله ای که در زمینه مدیریت بحران تنطیم کردم برای بهره برداری مدیران محترم شهر میمه خدمتتان ارائه دهم .
امیدوارم مفید فایده واقع شود .
ممكن است فكر كنيد همين كه با بحران رو به رو شديد و مشكلات عملي و مسائلي كه آن را دربر گرفته است سرو سامان داديد ، براي شما كفايت ميكند و همه چيز خاتمه يافته است .اما نه ، نميتوانيد به سادگي از عواقب و اثرات آن رها شويد. مديريت بحران از جمله موقعيتهايي به شمار ميرود كه در آن گاهي اين احساس به انسان دست ميدهد كه دنيا با او سر دشمني دارد.
توجه كنيد روشي كه براي سرو سامان دادن به يك بحران به كار ميبنديد ، نه تنها برعواقب ناشي از بحران مؤثر است بلكه تأثير عظيمي در روحيه گروه ، همكاران شما و همچنين بر موقعيت شما در داخل اين گروه به جا ميگذارد. اينكه 5 يا 500 نفر را رهبري كردهايد ، تفاوت چنداني ندارد. ولي اين چند ساعت عملكرد شما زمينهاي را به وجود ميآورد كه بسيار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغيير داد. اگر مسئله را به نحو نادرستي جمع و جور كرده باشيد ، اين بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداري و روحيه گروه و همكاران شما ميشود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبي سر و سامان داده باشيد ، موجب افزايش شديد علاقهمندي كاركنان و اعضاي گروه و تقويت هويت سازمان و مستحكم شدن موقعيت شما ميشود.
در ساعت سه بعد از نيمه شب يكي از شبهاي اسفند 1364 سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شبهاي كشيك در حال انجام وظيفه بود. در همين زمان ، يك خانم بيمار تبعه كشور آلمان در حالي كه بر روي برانكارد قرار داشت و در حالت اغما بسر ميبرد به همراه سفير كشور آلمان و يك پزشك ايراني وارد قسمت ترانزيت فرودگاه مهرآباد شدند. بيمار در وضعيت خوبي نبود و پزشك معالجش در حالي كه پايه سرم را در دست داشت از او مراقبت ميكرد. پس از ورود ، سفير آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با كمك پزشك ايراني كه مطالب او را ترجمه ميكرد به وي گفت : اين خانم يك ماه قبل ، از كوه سقوط كرده و نخاع شوكي وي آسيب ديده است. تا به حال سه بار در يكي از بيمارستانهاي تهران مورد عمل جراحي قرار گرفته است و طبق تشخيص پزشكان نياز به يك عمل جراحي دارد كه به علت فقدان وسايل و تجهيزات مورد نياز انجام دادن آن در ايران ميسر نيست. ما ترتيبي دادهايم كه بيمار ،امشب به محض رسيدن به فرودگاه فرانكفورت به بيمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحي قرار گيرد . به همين جهت از شما ميخواهم كه به بيمار و پزشك همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترك كنند. (گفتني است براساس قوانين و مقررات ، هيج ايراني يا خارجي بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از كشور را ندارد ، به علاوه خارجيان ملزم هستند 48 ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بيگانه مراجعه كرده ، اجازه خروج دريافت دارند.) سروان صداقت كه با مسئلهاي غيرعادي روبرو شده بود از سفير درخواست كرد گذرنامه و ساير مدارك معتبر بيمار و همچنين مدارك مربوط به پزشك ايراني را كه قرار بود همراه بيمار به كشور آلمان سفر كند ارائه دهد ، اما سفير پاسخ داد كه در شرايط حاضر به هيچ وجه دسترسي به مدارك بيمار ميسر نيست و تهيه گذرنامه معتبر براي خروج پزشك ايراني نيز به علت كمبود وقت و استثنائي بودن مورد ، امكانپذير نيست. در آن شب ، تنها پرواز به سوي فرانكفورت متعلق به شركت هواپيمايي KLM بود و تا ساعت 2 بعدازظهر روز بعد هيچ پروازي به فرانكفورت انجام نميشد. سروان در آن شب با بحران و مشكلي غيرمنتظره مواجه شده بود و نميدانست چه كند. از يك طرف جان يك انسان مطرح بود و با يك تصميم اشتباه ممكن بود به مرگش منجر شود و از طرفي با قوانين و مقررات محدودكننده مواجه بود كه با يك تصميم اشتباه بايد تبعات سنگين آن را ميپذيرفت. سروان ابتدا به رئيس خود زنگ زد و از او كسب تكليف كرد. رئيس وي از اينكه سروان در آن وقت شب او را از خواب بيدار كرده بود عصباني شد و در پاسخ به وي گفت كه طبق مقررات عمل كند و بلافاصله گوشي را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر يعني رئيس گذرنامه مركزي و سپس با رئيس شهرباني وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولي هيچ موفقيتي به دست نياورد. وقت به سرعت ميگذشت و او فشار عصبي شديدي احساس ميكرد. حال اگر شما در موقعيت بحراني سروان بوديد چه تصميمي اتخاذ ميكرديد؟ و چگونه آن را توجيه مينموديد ؟ بحران چيست ؟ در پزشكي وضعيت بحران به وضعيتي اطلاق ميشود كه ارگانيسم دچار بينظمي شده و به خطر افتاده است. بحران را ميتوان شرائط غيرعاديدانست كه در آن مشكلات ناگهاني و پيشبيني ناپذير پديد ميآيد نظير آتشسوزي ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگي، اعتصاب … و ساير مواردي كه به تصميمگيري فوري نياز دارد و درچنين شرايطي ، ضوابط ، هنجارها و قوانين مرسوم ديگر كارساز نيست. امروزه با پيچيده شدن محيط و پويائي سريع آن ، هرلحظه امكان بروز يك بحران براي سازمان وجود دارد. در يك موقعيت بحراني ، فرهنگ سازمان تغيير يافته و به سمت يك فرهنگ خلاق و متغير گرايش پيدا ميكند. اين امر خود باعث ايجاد فرصتهايي جهت حفظ و تداوم حيات سازمان ميشود. به عنوان مثال بحران مالي آسياي جنوب شرقي در چند سال پيش ، شوك بزرگي را براي اقتصاد اين كشورها به همراه داشت ، اما تحقيقات نشان ميدهد كه اين بحرانها در عين حال فرصتهايي را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائي اقتصاد آنان شد. بنابراين هنگام مواجه با يك وضعيت نميتوان مطمئن بود كه وضعيت مذكور يك محدوديت (تهديد) محسوب ميشود يا يك موقعيت (فرصت). براي مثال گاهي فرصتهاي از دست رفته ، در مراحل بعدي مسائلي را براي سازمان ايجاد ميكنند ، همچنين گاهي هنگام مواجهه با يك محدوديت ، فرصتهاي جديدي ايجاد ميشود. به همين دليل برخي از مديران بر اين باورند كه در دل هر مسئله، فرصتي نهفته است. با وقوع بحران ، واكنشهاي رواني متعددي رخ ميدهد كه عبارتند از : ناباوري ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوتهاي غلط ، اقدامات غيرمنتظره ، كوتهنظري ، هيجان زياد و مقصر دانستن اين و آن. موارد فوق واكنشهايي هستند كه در ابتداي هر بحران از طرف افراد بروز ميكند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحرانها متفاوت باشند ولي همه آنها نقاط مشتركي دارند : 1- نياز به تصميمگيري بديع دارند. 2- عدم واكنش سريع معمولاً پيامد نامطلوب دارد. 3- راهحلها محدود هستند. 4- زمان به نفع تصميمگيران نيست. 5- تصميمات غلط ، عواقب وخيم دارند. 6- شدت گرفتن غيرمنتظره رويدادها وضعيت بحراني را تشديد ميكند. با توجه به مطالب ذكر شده هر مدير يا مسئول ممكن است با اين سؤال مواجه شود كه : چگونه بايد با بحران برخورد كرد ؟ برخورد با بحران از منظر تصميمگيري : واضح است كه واكنشها و نحوه تصميمگيري افراد به هنگام بحران به چگونگي برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبيعي است كه هرچه برداشت از وضع پيش آمده جديتر باشد و خطر بيشتري براي منافع خود و سازمان احساس كنند به همان ميزان وضع را بحراني ميكنند. به قول «چارلز هرمان» در چنين وضعيتي سه عامل نقش زيادي دارند. براساس اين سه عامل سناريوهاي مختلفي را ميتوان ترسيم كرد : الف- اينكه وضعي كه پيش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است. ب- زمان لازم براي عكس العمل چقدر است .(فرصت) ج- براي سازمان تا چه حد غيرمنتظره بوده است.(غافلگيري) البته نبايد از نظر دور داشت كه امروزه تصميم سريع مديران سازمانها ، تأثير اساسي در موفقيت يا شكست آن سازمان دارد. وقتي كه مديران با يك وضعيت بحراني روبرو ميشوند ، شناخت صحيح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معين ميتواند فرصتهايي را براي سازمان بوجود آورد. روانشناسي برخورد با بحران : تصميمگيران بايد : 1- براي محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعيت ،تصميمات فوري اتخاذ كنند ، آنگونه كه «ميتنز برگ» ميگويد : بحران در اثر وقوع ناگهاني و غيرمنتظره حادثه يا اتفاقي بوجود ميآيد كه توجه فوري به آن براي اخذ تصميمي فوري ضروري است. 2- اولين كساني كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسايي كرده و براي تأثير بر آنها برنامه خاصي داشته باشند. 3- روي حل مسئله تمركز كنند و به هيچ وجه تمركز خود را بر روي مسائل غيرواقعي نگذارند. 4- روي خلاقيت تمركز كنند و آنگاه خواهند ديد كه دنياي آنها پر از امكانات نامحدود است. 5- از حداكثر انرژي خود براي پيدا كردن راه حل استفاده كنند. «انسوف» در اين مورد ميگويد : در اثر تغيير و تحولاتي ،بقاء و حيات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان براي رهايي از نابودي بايد فوقالعاده تلاش كند. 6- عصباني نشوند ، فرياد نكشند يا يك نفر را پيدا نكنند كه گناهان را به گردن او بيندازند. 7- بحران را به يك فرصت تبديل كنند. 8- بايد با گروههائي كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند. 9- بايد از تفكر نيوتوني استفاده كنند : الف- بايد خود را در معرض موضوع قرار دهند. ب- ذهنشان بايد حساسيت نسبت به موضوع داشته باشد. ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غني كنند. سناريوها و حالات مختلف بحران : 1- وضعيت كاملاً بحراني : در اين وضعيت تهديد شديد ، زمان كوتاه و غافلگيري هست مثل زلزلههاي مخرب يا بحران كره(1). در اين وضعيت هدفهاي عمده به خطر افتاده و تهديدات اساسي و فرصت براي تصميمگيري نيز بسيار كم است و حادثه پيشآمده كاملاً غيرمنتظره بوده و همه را غافلگير كرده است. در چنين وضعيتي ديگر نميتوان از روشهاي معمول براي نشان دادن عكسالعمل استفاده كرد. مديريت در چنين حالتي بيش از هر چيز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندي، خلاقيت و موقعيت سنجي نياز دارد. از آنجا كه فرصت كافي براي جمعآوري و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست بايد هرچه سريعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود. 2- وضعيت نوظهور : تهديد شديد ، زمان بلند و غافلگيري ، در اين وضعيت تهديد شديد است ، بحران پيش آمده هم كاملاً غيرمنتظره ميباشد ولي فرصت كافي براي تصميمگيري وجود دارد. مثل بحران تركيه/يونان(2). بديهي است كه تصميمگيران بايد از اين فرصت براي جمعآوري و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راهحلهاي گوناگون به بهترين وجه استفاده كنند. 3- وضعيت بطئي (كند) و آرام : تهديد ضعيف ، زمان زياد و غافلگيري ، در اين حالت هم تهديد كم است و هم فرصت براي تصميمگيري بسيار زياد ولي حادثه غيرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(3) از حكومت شوروي سابق. طبيعي است كه در چنين وضعيتي تصميمگيران فرصت كافي براي جمعآوري اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بويژه آنكه چون تهديد هم جدي نيست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگي هستند و بهتر ميتوانند تصميمگيري كنند. 4- وضعيت موردي يا تصادفي : تهديد ضعيف ،زمان كوتاه و غافلگيري ، در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسي بوجود نياورده است ولي هم غافلگيري شديد است و هم زمان براي تصميمگيري كوتاه ، مثل شورش مجارستان(4). در چنين حالتي اگر تصميمگيري درست انجام نشود بحران ميتواند تشديد شده و تهديد زيادي را متوجه تصميمگيران كند. غالباً چون تهديد زياد نيست تصميمگيران به آن توجه كافي نميكنند در نتيجه بعداً گرفتار ميشوند. 5- وضعيت انعكاسي : تهديد شديد ، زمان كوتاه و پيشبيني شده. در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عكسالعمل كوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثهاي قابل پيشبيني بوده است. مثل محاصره برلن پايتخت آلمان در روزهاي پاياني جنگ جهاني دوم. در چنين حالتي تصميمگيران بايد از قبل، خودشان را براي مواجهه با چنين بحراني آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصميمهاي لازم را بگيرند. 6- بحران تعمقي : تهديد شديد ، زمان بلند و پيشبيني شده . در اين حالت تهديد شديد است ولي زمان كافي براي عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيشبيني بوده است مثل بحران بيكاري و بحران برلن(5). در اين وضعيت تصميمگيران هم ميتوانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگير نشوند و هم فرصت كافي براي جمعآوري اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند. 7- وضعيت عادي و روزمره : تهديد ضعيف ، زمان بلند و پيشبيني شده . در چنين وضعيتي هم تهديد كم است و هم زمان براي تصميمگيري زياد است و هم بحران از قبل قابل پيشبيني بوده است . مثل عضويت چين كمونيست در سازمان ملل. اين وضعيت بحراني است كه افراد با آن هرچند يكبار درگير ميشوند و بايد بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه اين نوع بحران هرچند يكبار تكرار ميشود معمولاً روشهاي مقابله با آنها از قبل پيدا شده است. 8- وضعيت اداري و اجرائي : تهديد ضعيف ، زمان كوتاه و پيشبيني شده . در چنين شرايطي تهديد كم است ، زمان عكسالعمل كوتاه و بحران قابل پيشبيني است. مثل درخواست كمك نظامي هندوستان . در اين حالت چون تهديد شديد نيست و از قبل هم قابل پيشبيني بوده است بايد مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهي هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترين تصميم را گرفت. پارادايم در بحران : اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازي در بحران چيست ؟ در اثر بحران ، آيندهنگري به عنوان يكي از ابزارهاي اصلي مديريت مطرح ميشود ،پارادايم يكسري از قوانين و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه داراي دو رسالت عمده است : يكي آنكه محدوديتها را تعريف ميكند و ديگر آنكه در اين محدوديتها چگونه عمل بكنيم تا بتوانيم موفق باشيم. پس بايد آگاه بود كه بازيها عوض شده يا به عبارت ديگر پارادايمهاي جديدي مطرح ميشوند كه براي موفقيت بايد قوانين و مقررات پارادايم جديد را شناخت (هنر بازي كردن) لذا ديگر نميتوان با الگوهاي گذشته به تحليل پارادايمهاي جديد پرداخت. «پيتر دراكر» در كنار خصوصيات يك مدير خوب به «آيندهنگري» اشاره كرده و تأكيد ميكند : «يكي از مهمترين مهارتهاي مديران در دوران آشوب و بينظمي ، آيندهنگري است و آن را به دو قسم مطرح ميكند محتوائي ، يعني آينده چه چيز است و فرآيندي ،يعني چگونگي استفاده از اين چه چيزها.» در گذشته مديران بعد از اتفاق مسئلهاي يا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصميم و از مديريت رويداد پيروي ميكردند و تا حدودي به سمت تشخيص موقعيت نيز حركت ميكردند. اما امروزه مديران بايد از وقوع هرگونه بحران و مشكلي جلوگيري كنند و به سمت مديريت آيندهنگري بروند. «هنري كيسينجر» (6)ميگويد : غيرممكن است كه هفته ديگر ، بحراني به وقوع بپيوندد چون برنامه من كامل است. مديريت در بحران : با توجه به مطالبي كه گفته شد موضوعي كه در اينجا قابل طرح است چگونگي مديريت در بحران است. در هنگام بحران به علت آشفتگي ،ذهن درست كار نميكند و تعقل صورت نميپذيرد لذا احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتارهاي نامناسبي بروز ميكند كه ممكن است باعث تشديد بحران شود. در شرائط بحراني گاهي لازم ميشود فرد خود را كنترل كند و حتي در مواردي اگر عكسالعملي نشان ندهد بهتر از تصميمات شتاب زده و هيجان آلود است. زيرا اين عكسالعملها وضع را بدتر ميكند. با وجود اين غالباً شرايط به نحوي است كه فرد را به عمل برميانگيزد و به دليل رفتارهاي غيرعقلائي و رفتارهاي نامناسب بحران تشديد ميشود. حفظ خويشتنداري و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمي دارد. به اين علت مديريت بحران كاري است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نياز دارد. لازمه تصميمگيري در بحران ، تجربه و مهارت كافي است ولي افزون بر آن ،مدير بايد اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند. شكلهاي ديگر آن است كه در وضعيت بحراني براي تعيين درستي و نادرستي تصميم ، ضابطهاي دردست نيست ، زيرا تنها نتيجه تصميم است كه درستي يا نادرستي آن را تعيين ميكند. اما بد نيست در اينجا و در پايان اين مقوله از تصميم واقعي سروان صداقت در آن شب بحراني آگاه شويد : وي پس از آنكه از روساي بالاتر خود نااميد شد براي نجات جان بيمار و نيز جلوگيري از تبعات سياسي مسئله تصميم گرفت به مسافر بيمار اجازه خروج بدهد ولي از خروج پزشك همراه جلوگيري كند و مراقبت از بيمار را به عهده خدمه هواپيما بگذارد. او با اين تصميم از بحران و فشار عصبي رها شد و ضمناً تصميمي گرفت كه بعدها آن را به عنوان يك تصميم سنجيده و درست در آن شرايط سخت همواره به همكاران خود يادآور ميشد. (1) پس ازشكست ژاپن در جنگ جهاني دوم (1945) كره كه از سال 1910 زير سلطه آن دولت بود بوسيله آمريكا و شوروي سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمريكا و شمال در اشغال شوروي قرار گرفت و هركدام دولتي دست نشانده در قسمت خود پديد آوردند. در سال 1950 ميان دو كره جنگ درگرفت. قواي كره شمالي با سرعت فراوان پيشروي كرده و نزديك بود رژيم كره جنوبي را سرنگون كنند ولي ژنرال «مك آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمريكائي توانست در بنادر كره شمالي پياده شده و قواي كره شمالي را مجبور به عقبنشيني كند. (2) در بحران تركيه / يونان ، قسمتي از جزيره قبرس توسط نيروهاي تركيه و به بهانه حمايت از تركهاي قبرس اشغال شد. (3) خروشچف رهبر شوروي پس از استالين در سال 1964 توسط لئونيدبرژنف و دستيارانش از كار بركنار گرديد. (4) درسال 1956 به دنبال حملات خروشچف به سياستهاي استالين ، آشوبهايي در مجارستان رخ داد كه منجر به انتخاب مجدد نخستوزير بركنار شده (ايمرناگي) به نخست وزيري شد. «ايمرناگي» سياست جديدي در پيش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پيمان ورشو را اعلام كرد. نيروهاي شوروي مداخله نموده و «ايمرناگي» را بركنار كردند. وي بعداً اعدام شد. (5) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعيت استراتژيكي مهمش كانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشكار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا ميكرد و هر روز گروهي در آلمان شرقي به غربي ميگريختند. براي پايان دادن به اين ماجرا كه در سال 1961 دولت آلمان شرقي دست به ساختن ديواري ميان دو پاره برلن زد. اين ديوار مانع ارتباط برلن شرقي و ديگر قسمتهاي آلمان غربي شد و از بسياري جهات از گرفتاريهاي حكومت آلمان شرقي كاست. ايجاد ديوار مزبور سرو صداي فراواني را در رسانههاي گروهي غرب برانگيخت. (6) وزيرخارجه اسبق آمريكا. …..
هيئت علمدار كربلاي شهر ميمه با كد ثبتي 204160144 از اردیبهشت ماه سال 1392در حمايت از كودكان مبتلا به سرطان با شماره عضویت
92990641 به عضويت مؤسسه خيريه محك در آمد و با جمع آوري كمك هاي مردمي، همكاري خود را با اين مؤسسه به طور جدي آغاز كرد.
قابل ذكر است كه در طول مدت راه اندازي «محك درميمه»، از سوي همشهریان عزیز بالاخص اداره آموزش و پرورش منطقه ميمه همكاري فراواني با اين مؤسسه انجام گرفته كه جاي تشكر فراوان دارد.
فرهنگیان عزیزی كه علاقه مند به حمايت از كودكان مبتلا به سرطان از طريق محك میمه مي باشند مي توانند براي مشاركت با اين مؤسسه به قسمت امور مالي اداره آموزش و پرورشمراجعه كنند و يا با شماره 45424666 تماس گرفته و با ذكر (نام، نام خانوادگي،وضعيت، كد پرسنلي) كمكهاي خود را در اختيار اين مؤسسه قرار دهند.
و دیگر عزیزان نیز میتوانند با مراجعه به هیئت علمدار کربلا محک را یاری کنند
براي اطلاعات بيشتر مي توانيد به وبلاگ محك ميمه در آدرس زير مراجعه نماييد:
http://mahak-meymeh.blogfa.com
ویا به وبسایت رسمی محک به آدرس زیر مراجعه نمایید
http://www.mahak-charity.org/main/iwanttohelpmahakrightnow
http://www.mahak-charity.org/main/
لازم به ذکر است که شما عزیزان در وبسایت رسمی محک
ویا با شماره گیری کد #733*با تلفن های همراه
میتوانید در هر لحظه این کودکان را یاری کنید
شماره تماس محک02123540
02123501000
شماره حساب های محک
نام بانک نوع حساب شماره حساب
سپه جاری طلایی 1351800087201
صادرات سپهر (جاری) 104440444000
مسکن سپرده 7856-54
کارآفرین سپرده 2400402064606
ملی سپرده 205511280008
تجارت سپرده 216652398
تمامی دستگاه های خودپرداز بانک های ملی، صادرات و کشاورزی در سراسر کشور گزینه “کمک به محک” را دارند.
شما یاور گرامی می توانید با مراجعه به خودپرداز این بانک ها از طریق “گزینه انتقال وجه ← سازمان های خیریه ← محک”، مبلغ مورد نظر را پرداخت فرمایید،